米国での老舗事業とインタ-ネット事業とのM&A

本、インターネット商店から小売のデータ分析/クラウド企業と変化を遂げ、米国内総生産の約2%の比率おも左右するAMAZON(アマゾン)社。同社はカテゴリーキラー(産業の再編者)として各産業のリーダー格。書店業界においてはBORDERS社倒産、家電業界ではBEST BUY (ベストバイ)を追い込んだ。その他、家具(各都市の老舗店を数倒産)、大型雑貨(KOHLS/コールズ 民事再生)、スポーツ用品(Sports Authority/スポーツオーソリティ 破綻)、デパート業界(Searsシアーズ/、JCPenny/ジェーシーペーニー 危機)など、各地モールで店舗の撤退の窮地に追い込んでいる。

今回のアマゾン社のホールフーズ買収で、ウォールストリートジャーナルの紙面では『アマゾン社は生鮮食品産業の”ScaleスケールとDensityデンシティ”を手に入れた』とした記事を筆記している。産業のスケール“広さ”と“奥行”の情報を手に入れる。という意味である。俗に言うDATA MINING(情報の分析)である。
生鮮食品は全体の2%でしかインターネットで取引がされていない未開拓市場である。
情報が収集できてもそれを武器に行動し、利益を生む事は容易ではない。米国民の消費行動を分析し、巨大物流センターを各主要拠点に立ち上げ、配送するアマゾン社。FeDex/フェデックス, UPSの2%程の物流量を占めている。今回の買収は生鮮食品(AMAZON FRESH/アマゾンフレッシュ)事業でカテゴリーキラーになることを目指す。買収後の事業は全米で5位の生鮮食品事業の地位を獲得する計算となる。その後はデータの分析、WALMART/ウォールマート、KOHLS/コールズに続く3位を目指し、同業界他社でどこを生かしどこを潰すかの戦略が見えて来るであろう。

日系企業は毎年様々なM&Aを米国で手がけている。最近ではサントリーのBEAM(ビーム)社、住友生命のシメトラ・ファイナンシャル保険、三井住友銀行のアメリカン・レールカー・リーシング、TDK社のインベンセンス等 続々と発表。(実現していない案件あり)
老舗が老舗を買収する際は、経営/財務/税務/為替効果等の従来の買収前後の効果は算出できるが、インターネット事業と老舗事業のM&A、合併は損・益共に計り知れない局面、リスクとリターンがある。今回はデータ分析力と消費販売の融合力で将来の利益期待値で通常の10倍以上の価値を算出。
e-bay社は個人と個人とを繋ぐオークションインターネットで急成長後、株式交換を活用し地方の取引市場/オークション事業(車、養鶏、馬、牛、中古家具)を次々と買収したが、老舗事業との共存に苦難を強いられた。
経営者/企業文化の融合が噛み合わなかった結果となっている

アマゾンの買収は出会いから発表まで3ヶ月も無い。 M&Aで最も重要な事は“融合”。日系企業の米国事業買収も文化や経営の融合だか、最終的には『誰が?“一人”その統合/買収の責任者で将来像を描いているか』が重要である。今回はアマゾンの共同創業者CEOのジェフ・ベゾスのみの考えが注目されている。

ジャパンコーポレートアドバイザリーでは米国でのM&Aアドバイザー、経営統合の支援、役員議決代行、議決行使等、をいたしております。